Toyota se stala prvním výrobcem na světě, jehož roční produkce překročila 10 milionů aut. Za úspěchem Toyoty stojí systém, který se dnes označuje jako lean manufacturing, který si osvojila řada firem na celém světě, sloužící k tomu, aby byla produkce rychlejší, levnější a lepší. Právě jemu děkuje japonská značka za svůj úspěch. Díky němu může vyrábět automobily v tak velkém měřítku, aniž by tím utrpěla jejich kvalita, se kterou jde ruku v ruce spolehlivost vozů, na niž řidiči nedají dopustit.
Na počátku dvacátého století si zakladatel Toyoty, Sakichi Toyoda, otevřel výrobní závod, kde produkoval mechanické stavy. Až jeho syn, Kiichiro Toyoda, zahájil v roce 1937 výrobu automobilů. Firma si od samého začátku musela poradit s omezenými zdroji. Druhá světová válka způsobila obrovský výpadek v dodávkách surovin a Japonská ekonomika utrpěla těžké rány. Situace byla tak zlá, že se v určité době do pick-upu Toyota Model K začal montovat pouze jeden přední světlomet a brzdy byly pouze na přední nápravě.
Nápad ze supermarketu
S takto omezenými možnostmi musely být japonské firmy kreativní, aby dokázaly uspět na trhu. Zlomový okamžik pro výrobní systém Toyoty přišel na počátku 50. let. Synovec Kiichira, Eiji Toyoda, tehdy společně se zkušeným inženýrem firmy, Taiichi Ohno vyrazil do Spojených států. Navštívili továrnu Ford River Rouge v Michiganu. Rozsah výroby na ně udělal veliký dojem. Viděli však, že v ekonomicky zruinovaném Japonsku nejsou pro vybudování takového systému podmínky. Ve Fordově továrně byly ve skladech uloženy zásoby na celé měsíce, což si Japonci nemohli dovolit.
Největším zdrojem inspirace se však pro Eiji Toyodu stal supermarket. V jeho vlasti zatím samoobsluhy nebyly. Japonský podnikatel si povšiml, že si zákazníci mohou z poličky vzít přesně to, co chtějí a kdy chtějí. Rozhodl se založit svoji výrobní linku na podobném pravidle. V konečném důsledku se vyrábělo pouze tolik dílů, kolik bylo v daném okamžiku potřeba. Tak vznikl systém just-in-time.
Výroba menších sérií součástek umožnila firmě fungovat s omezeným rozpočtem, eliminovala plýtvání zdroji, s nímž se Fordův systém potýkal. Z organizačního hlediska byla výroba v továrnách Toyoty založena na metodě Kanban, která spočívá v plánování s využitím formulářů. Umožnila lépe kontrolovat díly, které se buď právě vyráběly, nacházely v regálech, anebo je odebírala výrobní linka. Toyota tento systém používá dodnes, ovšem formuláře nahradily čárové kódy. Třebaže tato metoda vyžaduje značnou disciplínu celého výrobního ekosystému, včetně subdodavatelů, a ne všude mimo Japonsko se ji daří zavádět bez vzniku rizika prostojů, Toyotě umožnila zvýšit výrobu o impozantních 30 %.
Jidoka – odpovědnost nese každý
Majitel Toyoty si rovněž povšiml, že v amerických automobilkách stále fungovala raná řešení Henryho Forda. Zaměstnanci udržovali maximální úroveň výroby, snažili se docílit maximální efektivity, pak ale museli opravovat vadné automobily. Toyoda se domníval, že je s tím spojeno příliš mnoho problémů a zaměstnanci nejsou motivovaní pracovat přesně. Proto nechal u každého pracoviště namontovat vypínač, kterým mohl kterýkoli zaměstnanec zastavit celou montážní linku, pokud odhalil nějaký problém. Celý tým se potom pustil do jeho řešení. Díky tomuto systému se počet vadných výrobků a výrobních chyb rapidně snížil.
Když se tato zásada spojila s pravidlem Kaizen, tj. neustálým zdokonalováním, výrobní systém Toyoty umožnil vybudovat značku, která je známá výrobou spolehlivých a nepříliš drahých automobilů. Toyota se současně specializovala na překvapivě rychlou výrobu. Roku 1962 opustil vrata továrny milion vozů. V roce 1972 jejich počet překročil 10 milionů.
V továrnách firmy nový vůz sjížděl z výrobní linky každou 1,6 člověkohodiny. Pro srovnání, průměr pro USA činil 3,8 člověkohodiny, Švédsko 4,7 člověkohodiny, pro Německo 2,7 člověkohodiny. Když naftová krize vyšroubovala nahoru ceny pohonných hmot na čerpacích stanicích, staly se japonské vozy s levným provozem ještě atraktivnější pro řidiče ve Spojených státech. Vyhrály nad americkými auty se silnými motory a závratnou spotřebou pohonných hmot.
Toyota jako globální vzor řízení
Dodnes Toyota vyrobila celkem více než 250 milionů aut. Již dlouhá léta se na ni jiní výrobci obracejí a čerpají od ní znalosti a zkušenosti s lean managementem – spojením vysoké úrovně řemeslné práce a masové výroby, předcházení mrhání zásobami a stálého zdokonalování. Na seznamu podniků, které se učí od Toyoty, nalezneme firmy z různých odvětví, např. Boeing, Intel, Pixar, IBM nebo Porsche. Kanadská nemocnice použila zásady vypracované japonskou značkou, aby zkrátila čekání na pohotovosti. Výrobní systém Toyoty a lean management se vyučují na univerzitách po celém světě, Toyota vede speciální nadaci, jejímž úkolem je šířit dovednosti efektivního řízení ve veřejných institucích, nevládních organizacích a malých podnicích.
Výrobní systém Toyoty změnil celý svět. Nejen přístup k výrobě automobilů, ale i výrobu řady jiných předmětů, ba dokonce organizaci každodenní práce v řadě velmi rozmanitých profesí.
